Resumo De Livro: O Gestor Eficaz (Peter Drucker)

2026-01-25

Este é um resumo adaptado para revisão futura. O método de escrita é ortodoxo.

Nota: 9/10

Dificuldade: Média

Título original: The effective executive - Peter Ferdinand Drucker (Viena, Austria, 1909-11-19 - Claremont, Estados Unidos, 2005-11-11 - 95y)

Publicado em 1967

Tradução: Jorge Fortes

prefácios

prefacio a edição americana

Comum livros de administração gestão de outros, aqui, gestão de si foco na eficácia

Sem comprovação, capacidade de gerir outros, com certeza a si

Eficácia, hábitos, sem necessidade de genialidade, necessita ser aprendida

Sem efetividade, não há êxito, não importa quantas horas o gestor trabalhe, quão inteligente seja ou quanto conhecimento detenha.

prefácio original

Histórico durante o início da segunda guerra.

Conferência em 1961 a pedido de Thomas D. Morris

Minha esperança é que este livro faça que homens capazes em trabalhos de chefia queiram tornar-se plenamente eficazes.

Peter F. Drucker

Montclair, New Jersey, EUA

prefácio edição brasileira

Desde 1991, Peter Drucker com relação a HSM papel da eficácia, pontos elementares:

José Salibi Neto e Fernando A. Ribeiro Serra

sumário

00-intro

01-eficacia-pode-ser-aplicada

02-ele-conhece-seu-tempo

03-com-que-posso-contribuir

04-como-tornar-produtiva-a-forca

05-primeiro-as-primeiras-coisas

06-elementos-da-tomada-de-decisao

07-decisoes-eficazes

08-conclusao-a-eficacia-deve-ser-aprendida

00-intro

O que torna um gestor eficaz?

Não tem relação com carisma ou traquejo social, cita Harry Truman, como exemplo de ótimo gestor, 65 anos como consultor, Drucker não viu personalidades iguais

Tinham em comum 8 habilidades:

2 primeiras, dados, 4 seguintes, ação, demais, pertencimento e trabalho em grupo

como obter os dados necessários

Pergunta, o que se deve fazer, não o que eu quero fazer

Exemplo, presidente dos EUA, Truman, política externa e Plano Marshall

Outro exemplo, Jack Welch, presidente da Ge, foco no nicho do negócio fechamento de demais plantas (mesmo lucrativas)

No máximo 2 tarefas por vez

Jack Welch, quebrava em 5 anos, além de no máximo 2, só executava as que era competente, demais, delegava

Além disso, se faz a pergunta:

O que é correto para a empresa

E não para:

Obviamente, eles sabem que os acionistas, os empregados e os executivos são importantes para a tomada de decisões, ou pelo menos para concordar com as mesmas.

Os gestores eficazes também sabem que o retorno monetário é importante não apenas para os acionistas, mas também para a empresa.

Todavia, os gestores eficazes têm a consciência de que, se a decisão não for, em última instância, coerente com a filosofia da empresa, ela não será boa para as partes interessadas.

Trabalho com grau de parentesco/empresa familiar, competência acima que colegas em mesmo nível, promoção, exemplos, DuPont, J. Lyons & Company

Ainda que tomada todas as precauções, pode haver falha humana na tomada de decisão

como escrever um plano de ação

Plano de ação é o gênese, resultados, revisões, restrições e gestão de tempo

Exemplos:

Resultados desejados = Quais contribuições a empresa espera de mim durante os próximos 18 a 24 meses? Estou empenhado em alcançar quais resultados?

Restrições = Este curso de ação é ético? É aceitável dentro da empresa? É legal? É compatível com a missão, os valores e a política da empresa?

Respostas positivas não garantem que a ação será eficaz, mas a violação dessas ressalvas tornará o plano errado e ineficaz.

Gestão de tempo = Quais são os prazos?

Plano de ação é carta de intenção, ambiente dinâmico, maleabilidade para correção de rota, medição, 9 meses (meio) e fim, próxima ação

Plano é filtro de ruído, ajuda a gerência de tempo (escasso) exemplo:

Napoleão dizia que nenhuma batalha bem-sucedida tinha seguido um plano preestabelecido; ainda assim, ele planejava todas as suas batalhas, muito mais detalhadamente do que qualquer outro general.

Sem um plano de ação, o gestor se torna refém dos acontecimentos; e, sem pontos de controle, que permitem a reavaliação dos eventos, o gestor não tem como saber quais são os eventos importantes e quais são apenas um “ruído”.

Ação

Do plano a ação, atentar-se a:

Assuma a responsabilidade por suas decisões

A decisão não terá sido tomada até que as pessoas conheçam:

Capacidade de se aperfeiçoar com base no feedback das revisões de decisões, importância de todos os níveis nas decisões que se tomam, delegação onde não é competente

As pessoas que lidam com conhecimento precisam, a priori, conhecer mais suas áreas de especialização, por exemplo, contabilidade tributária, do que outros funcionários, e suas decisões provavelmente exercerão um impacto em toda a companhia.

A tomada de boas decisões é uma habilidade crucial em todos os níveis e precisa ser ensinada explicitamente a todos em organizações com base em conhecimento.

Assuma a responsabilidade pela comunicação

Clareza na comunicação, ecoar para todos

Não omissão, não sabotagem.

Graças à obra clássica de Chester Barnard:

The Functions of the Executive (1938), todos sabemos que as organizações se mantêm coesas graças à informação, e não à posse ou ao comando.

Como manter o foco nas oportunidades

Atenção as oportunidades, problemas não escamoteados, no entanto, oportunidades geram resultados

Mudança como oportunidade:

“Como podemos explorar essa mudança e torná-la uma oportunidade para a nossa empresa?”empresa?”.

7 situações para buscar oportunidades

Relatório mensal, apresentação primeiro oportunidades, depois problemas

Lista de oportunidades, lista de colaboradores com melhor performance, estes, lidam com as oportunidades, alocação por aptidão

como tornar produtivas as reuniões

Preparação por tipo de reunião

15 minutos, objetivo, cardeal Spellman, Albert Sloan (GM de 1920-1950)

Como Sloan fazia, tema da reunião, ouvir todos, ata, distribuição e atribuição, as vezes outra reunião sobre mesmo tema PU tópico específico

pense e diga nós

Síntese, organização antes do eu, responsabilidade (nós), ouvir primeiro, falar depois

01-eficacia-pode-ser-aplicada

Papel do gestor, fazer as coisas certas acontecerem

Há pessoas de alta capacidade intelectual com o papel de gestor, mas nem todas são eficazes nesse papel

É notória, porém, a ausência de homens de grande eficácia nos cargos de gerência.

Grande inteligência é muito comum entre os gestores. A imaginação está longe de ser rara. O nível de conhecimentos tende a ser alto. Mas parece que há pouca correlação entre a eficácia de uma pessoa e sua inteligência, sua imaginação e seu conhecimento.

Homens brilhantes são, muitas vezes, notavelmente ineficazes; não conseguem entender que ter um insight inspirador não é, por si só, garantia de alcance de resultados.

Não aprenderam que o insight só se torna resultado efetivo com trabalho duro e sistemático.

Inversamente, em todas as organizações existem pessoas metódicas que trabalham muito e alcançam resultados.

por que precisamos de gestores eficazes

Organização pelo conhecimento:

Era do trabalho manual forte, predominância da eficiência, nessa era, os eficazes eram profissionais liberais para a época

Profissional ineficaz, cumpridor de horário

recomendação de leitura

Essas observações acerca da motivação aparecem em todos os estudos, especialmente em três trabalhos empíricos:

Frederick Herzberg (com B. Mauser e B. Snyderman), The Motivation to Work (New York, Wiley, 1959);

David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, N.J., Van Nostrand, 1961);

Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleveland, World, 1966).

Contexto da época do livro, custo de oportunidade para educação, investimento entre 50k-200k de dólares para formação acadêmica, sociedade rica para tal sustentação,implicação no profissional de eficácia (organização de conhecimento)

Quem é o gestor?

Nas organizações modernas, qualquer trabalhador com conhecimentos é um gestor se, em virtude de sua posição ou deste conhecimento, for responsável por uma contribuição que afeta materialmente a performance da organização em obter resultados.

Muitos administradores são gestores, mas não todos

Em contrapartida, muitos não administradores estão também se tornando gestores.

Capitão do exército dos EUA no Vietnã, mesma doutrina das forças de Israel, infante em campo, decide independente de patente

Trabalho intelectual é resultado, caso dos 200 subordinados, tempo

recomendação de leitura

Peter Drucker, Managing for Results (New York, Harper and Row; Londres, Heinemann, 1964

Papel de conhecimento e gestão, linha entre tático e gerencial

Realidades do gestor

Tornar-se eficaz, exemplo do médico, paciente com demandas facilitadoras, gestor, incerteza,4 situações

1 - O tempo do gestor parece que tende a pertencer a qualquer outra pessoa.

“Escravo da organização”, médico, secretária, não atende depois do horário X, gestor não tem essa opção, ligação melhor cliente, executivo, tempo passou, nada realizado.

recomendação de leitura

Sune Carlson, Executive Behavior (Strombergs, Estocolmo, 1951).

2 - Os gestores são forçados a se manter em “funcionamento”, a não ser que façam algo positivo para alterar a realidade em que vivem e trabalham.

Como diretor executivo, execução de gerencia de outros departamentos, não focado no todo, progressão de carreira, dificuldades para deixar a operação de antes.

Exemplo do médico, queixa paciente, ajuda na busca da causa, realidade do gestor, causa incerta

Se o gestor deixar os acontecimentos determinarem o que ele deve fazer, que trabalho executar e o que levar a sério, ele estará longe de “funcionar”.

Ele pode ser um ser humano excelente, mas certamente desperdiçará seus conhecimentos e sua capacidade, jogando fora o pouco de eficácia que poderia conseguir.

O gestor precisa de critérios que lhe permitam trabalhar no que é verdadeiramente importante; isto é, em contribuições e resultados, embora critérios não sejam encontrados no fluxo dos acontecimentos.

3 - A terceira realidade que conduz o gestor para a ineficácia é ele estar dentro de uma organização

Capacidade da sua geração de conhecimento na organização impulsionar os demais pares que também tem papel de conhecimento, tal ação é multiplicadora

4 - Finalmente, o gestor é parte de uma organização.

Voltado ao que ocorre dentro da organização, fatores externos trazidos por pares

Pré processado os dados da organização para o gestor, quem realmente gera resultados está fora da organização, cliente decide consumir produto ou serviço desta organização, isso é transformação de esforço e custo em lucro.

O exterior está muito longe do controle interior (organização), eficácia, geração de lucro com menor esforço e custo (bens de produção e capital intelectual)

Comparação biológica, ameba, homem e organização, massa, sistemas, papel da organização, órgão da sociedade servente ao exterior

Papel da computação no contexto, quantitativo para o interior da organização, capacidade de quantificar o exterior que afeta o interior (signal vs noise)

Qualitativo e quantitativo

…os acontecimentos importantes e relevantes do exterior são, na maioria, qualitativos e, portanto, incapazes de quantificação.

Eles ainda não são “fato”, pois um fato, afinal, é um acontecimento que alguém já definiu, classificou e, acima de tudo, já dotou de relevância. Para poder quantificar, primeiro é necessário ter um conceito.

Tem-se de, inicialmente, retirar do turbilhão infinito dos fenômenos um aspecto específico a que se possa dar um nome e, finalmente, contar.

Caso da medicação talidomida, suspensão, fracasso do Ford Edsel, análise por renda, não por gosto

Alerta do autor sobre a capacidade crítica do homem, gestor voltado para o quantitativo, esquecimento do qualitativo

Os acontecimentos realmente importantes no exterior não são as tendências.

São as mudanças nas tendências. Estas determinam, em última instância, o sucesso ou o fracasso de uma organização e de seus esforços. Tais mudanças, contudo, têm de ser percebidas; não podem ser contadas, definidas ou classificadas.

As classificações ainda produzem os dados esperados - como o fizeram para o Edsel. Todavia, eles não correspondem mais ao comportamento real.

A ineficácia é inerente a vida do gestor, precisa trabalhar nisso sempre

a promessa da eficácia

Gênio universal, escasso, incompetente universal, abundante, composição de equipe

Surgimento da pesquisa operacional, 62 ementas, desperdício alocação desse ser para o ambiente organizacional, gestor generalista e forte em pontos chave

a eficácia pode ser aprendida?

Eficácia não é dom, como não dão os processos de aprendizagem são possíveis?

Mas, se a eficácia pode ser aprendida, surgem as perguntas:

Drucker como consultor, ele próprio eficaz, motor de eficácia do cliente, ou ser custo (bobo da corte)

Gestor bem sucedido Chris Argyris, Escola de Comércio da Universidade de Colúmbia, 10 características tais como:

Por experiência, Drucker já diz que não se aplica tanto assim, mas tem em comum a capacidade de se fazer realizar a coisa certa

Logo, eficácia é hábito, normas práticas, isso pode ser aprendido com prática

Comparação escala dos pianos normas para gestão eficaz:

  1. Gestores eficazes sabem como empregar o tempo. Eles trabalham sistematicamente controlando o pouco tempo que pode ficar sob seu controle.

  2. Gestores eficazes focam na contribuição externa. Conduzem seus esforços para resultados, e não para o trabalho. Começam com a pergunta:

“Que resultados esperam de mim?”, e não com o trabalho que deve ser feito, com suas técnicas e instrumentos.

  1. Gestores eficazes constroem com base na força - suas próprias forças, a de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Tais gestores não se baseiam em fraquezas. Não começam com aquilo que não podem fazer.

  2. Gestores eficazes se concentram nas poucas grandes áreas em que uma execução superior produzirá resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões de prioridade.

Sabem que não têm outra solução senão fazer as coisas urgentes primeiro e depois as de segunda urgência. A alternativa é nada fazer.

  1. Gestores eficazes, finalmente, tomam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma questão de método - os passos certos na sequência certa. Sabem que uma decisão eficaz é sempre um julgamento, com base em “opiniões divergentes”, mais do que na “apreciação dos fatos”.

E sabem que tomar muitas decisões rapidamente significa tomar decisões erradas. É necessário que se tomem poucas decisões, mas que elas sejam fundamentais.

O que é necessária é a estratégia certa, e não uma tática improvisada. Estes são os elementos da eficácia do gestor.

02-ele-conhece-seu-tempo

A maioria das discussões sobre as funções do gestor começa com a advertência de planejar o próprio trabalho.

Isso soa eminentemente plausível. A única coisa errada a respeito é que isso raramente funciona. Os planos sempre ficam no papel, sempre permanecem boas intenções. Raramente se transformam em realidade.

Gestores eficazes começam pelo seu tempo e não tarefa, em que tempo é empregado, controle do tempo, corte de improdutividade, 3 passos:

Fora o tempo, demanda de capital e capital intelectual

O tempo é, também, um elemento singular.

Entre os outros elementos mais importantes, o dinheiro é, na realidade, o que existe em maior quantidade. Já devíamos ter aprendido, há muito tempo, que é a demanda de capital, mais do que sua oferta, que estabelece o limite para o crescimento e a atividade econômicos.

As pessoas - o terceiro elemento limitativo, nós podemos contratar, embora raramente consigamos boas em quantidade suficiente, mas ninguém pode contratar, alugar, comprar ou obter, de qualquer outro modo, mais tempo.

Não há substituto para o tempo

Capacidade de gestão do tempo, exercício de percepção de tempo usado e registro saber de fato onde se emprega seu tempo

as demandas do tempo do gestor

Estratégia do trabalho focado, incrementos

Medição do trabalho manual e do trabalho intelectual

Trabalho manual - 50 peças por hora

Trabalho intelectual- planejamento sobre o que fazer (demanda tempo)

Estratégia dos gerentes com pares de trabalho intelectual

Em qualquer lugar em que trabalhadores intelectuais desempenham bem o seu trabalho em grandes organizações, gestores superiores têm de encontrar tempo, em uma programação regular, para sentar-se com eles, por mais novos que sejam, e perguntar-lhes:

Essa troca de ideias é igualmente necessária em uma repartição ou em uma empresa, em um laboratório de pesquisa ou no estado-maior do Exército.

Sem ela, os dirigentes ou perdem entusiasmo e se tornam meros cumpridores de horários de expediente, ou dirigem suas energias para sua especialidade, para longe das oportunidades e necessidades da organização.

Decisões sobre pessoal, refletir mais de 1 vez, antes da decisão. Nota própria: Jim Collins na parábola do ônibus vermelho, muda o conceito após Drucker

Dicotomia trabalho manual fluído fluído, despendido alto tempo no trabalho intelectual

O camponês eslavo da Europa Oriental tinha um provérbio:

“O que uma pessoa não tem nas pernas tem de ter na cabeça”

Isso pode ser considerado como uma versão interessante da lei de conservação de energia. Mas é, acima de tudo, algo como uma “lei da conservação do tempo”.

Quanto mais tempo retiramos das tarefas das “pernas” - isto é, de trabalho manual, físico, mais teremos de gastar com trabalho da “cabeça” - isto é, trabalho intelectual.

Só é possível gerir bem o tempo, se saber onde se gasta, ligação direta com a inovação dentro das organizações e ganho de eficácia nos processos

diagnóstico do tempo

Administração científica, 1900, controle do tempo, aplicação do conceito em atividades que não são relevantes para fazer essa medição

Pouco se aplica para trabalho intelectual

EFETIVIDADE/RESULTADOS=TEMPO UTILIZADO−TEMPO PERDIDO\text{EFETIVIDADE/RESULTADOS} = \text{TEMPO UTILIZADO} - \text{TEMPO PERDIDO}

MÉTODO

Como gestores controlam o tempo, registro em tempo real, eliminação de tarefas improdutivas

1 - Em primeiro lugar, identificam-se e eliminam-se as coisas que não precisam ser feitas, coisas que provocam pura perda de tempo, sem resultados de espécie alguma

Para identificar essas coisas, deve-se fazer, em relação a todas as atividades que constarem no registro de tempo, a seguinte pergunta:

“O que aconteceria se isso não tivesse sido feito em absoluto?”

E, se a resposta for “Nada teria acontecido”, então, obviamente, a conclusão é deixar de fazê-lo.

Verdadeiramente, tudo o que uma pessoa tem de fazer é aprender a dizer “não”, se uma atividade não contribui de qualquer modo para a própria organização, para a própria pessoa ou para a organização para a qual ela deve ser executada.

2 - Quais das atividades do meu registro de tempo poderiam ser feitas por alguma outra pessoa, tão bem quanto por mim, ou até melhor?

3 - Uma causa comum da perda de tempo está bem sob o controle do gestor e pode ser eliminada por ele. É o tempo dos outros que ele mesmo desperdiça.

Os gestores eficazes aprenderam a perguntar sistematicamente e sem timidez:

“O que eu faço que toma o seu tempo sem contribuir para sua eficácia?”.

Fazer essa pergunta, e fazê-la sem receio de ouvir a verdade, é, portanto, uma característica do gestor eficaz.

cortar as causas de perda de tempo

1 - A primeira tarefa, aqui, é identificar as perdas de tempo que são decorrentes da falta de sistema e previsão.

O sintoma que se deve procurar é a “crise” periódica, crise que se repete ano após ano. Uma crise que ocorre uma segunda vez é uma crise que não deve ocorrer mais.

Caso da fábrica bem dirigida e mal dirigida, a bem dirigida é monótona

2 - As perdas de tempo muitas vezes resultam de excesso de pessoal.

Há um sintoma bastante seguro de excesso de pessoal. Se o superior do grupo - e em particular o gestor - emprega mais do que uma fração pequena de seu tempo, talvez um décimo, com problemas de relações humanas, brigas e atritos, em disputas jurisdicionais e questões de cooperação e coisas semelhantes, então o grupo de trabalho é quase certamente muito grande.

Uns entram pelas áreas dos outros. As pessoas se tornam um obstáculo à realização em vez de meios para alcançá-la.

Em uma organização bem montada, as pessoas têm espaço para se mover sem colidirem umas com as outras, e podem realizar seu trabalho sem ter de estar explicando o que fazem durante todo o tempo.

3 - Outra causa comum para perda de tempo é a má organização. Seu sintoma é o excesso de reuniões.

História da companhia de energia com 3 unidades de negócio

4 - O último elemento causador de perda de tempo é o mau funcionamento da informação.

consolidação do tempo discricionário

Gestor das reuniões de 1h30

Um dia perguntei-lhe sobre isso, e ele respondeu:

“Minha secretária tem ordens expressas para não anunciar ninguém, exceto o presidente dos EUA e minha esposa.

O presidente raramente visita alguém e mulher é inteligente.

Algumas pessoas, normalmente pessoas em altos postos, trabalham em casa uma vez por semana; esse é um método particularmente comum de consolidação de tempo para coordenadores e cientistas de pesquisa.

Outros programam todo o trabalho operacional - reuniões, revisões, estudos de problemas etc. - para dois dias na semana, por exemplo, segundas e sextas feiras, e deixam as manhãs dos outros dias para trabalho contínuo e firme nos problemas principais.

Os gestores eficazes, estimativa, tempo discricionário seu mesmo, depois, tempo contínuo afazeres, revisão, descarte. Cortes de ações, rápido para ajuste.

Estoicismo: conhecer a si

Eficácia: conhecer seu tempo

03-com-que-posso-contribuir

Foco na contribuição, olhar para fora (onde estão os resultados), internamente destravar gargalos, naturalmente move o gestor para não centrar em sua especialidade

Erro foco no esforço e não no resultado

Consultor ao conversar com cada gerente:

“O que você faz que justifica sua presença na folha de pagamento?”

Resposta incorreta:

Resposta correta (ação):

O homem que foca os esforços e que enfatiza sua autoridade sobre os que estão abaixo dele é um subordinado, independentemente do quão elevado seja seu título ou sua posição.

Mas o homem que foca a contribuição e que toma responsabilidade pelos resultados, por mais jovem que seja, faz parte, no mais literal sentido da expressão, da “alta administração”.

Ele se julga responsável pelo desempenho do conjunto.

o próprio aprisionamento do gestor

Organização capacidade de perpetuação, geracional e visão aos novos desafios

recomendação de leitura

Robert E. Sherwood, Roosevelt and Hopkins (Nova York, Harper, 1948).

“O que eu, e ninguém mais, posso fazer que, se fizer bem feito, representará uma real diferença para esta companhia?”

Robert McNamara, Kennedy, secretário de defesa, 1960, Ford para política, relacionamento com o congresso

como tornar eficaz o especialista

Mentalidade de facilitar a terceiros a entrega do especialista

O gestor eficaz:

“Qual a contribuição que você precisa de mim para dar a sua contribuição para a organização?”

“Quando você necessita dela, como necessita e de que modo?”

as relações humanas corretas

Relações humanas eficazes

1 - comunicabilidade

Erro fazer de cima para baixo, ruído interpretação, subordinado/superior

Mentalidade da contribuição ajuda na comunicabilidade:

“Quais são as contribuições pelas quais esta organização e eu, seu superior, deveríamos considerá-lo responsável?”

“O que poderíamos esperar de você?”

“Qual é o melhor uso de seu conhecimento e de sua capacidade?””

A partir disso, a comunicabilidade se torna possível, torna-se realmente fácil. Avalia pelo superior.

2 - trabalho em equipe

Co-criação, par como cliente, gestão hospitalar

3 - auto desenvolvimento

O homem que se pergunta:

Está, na realidade, perguntando:

4 - desenvolvimento dos outros

O ciclo anterior força a tal, exemplo gera motivação

a reunião eficaz

Foco, propósito e finalidade

Por que realizaremos esta reunião:

…apresenta no início de uma reunião a finalidade específica e a contribuição que deve resultar dela.

04-como-tornar-produtiva-a-forca

Direcionamento de força

…sua função é usar a força de cada pessoa como material para a construção de execução conjunta…

Exemplo da Guerra Civil Americana, generais de Lincoln (Grant) e do sul, coesão (Robert E. Lee)

Escolha de pessoal preparado e específico, 1 área de excelência, gênio tem 1 fraqueza

Exemplo de Andrew Carnegie, indústria do aço:

“Aqui jaz um homem que soube trazer para seu serviço pessoas melhores do que ele mesmo”.

Os muito fortes não precisam nem desejam organização; eles se sentem muito melhor trabalhando para si mesmos.

Nós, todos os outros, a grande maioria, contudo, não temos força suficiente para que ela se torne eficaz apesar de nossas limitações.

“Ninguém pode empregar apenas a mão, a pessoa inteira vem com ela”, diz um provérbio do pessoal de relações humanas.

Do mesmo modo, ninguém pode ser, em si, apenas forte; as fraquezas sempre nos acompanham.

Cargos adaptados a finalidade, não ao profissional, alocação conforme capacidade

Para tolerar a diversidade, as relações devem ser focadas na tarefa, e não na personalidade.

Realização deve ser medida dentro de critérios de contribuição e de desempenho. Isso só é possível, porém, quando os cargos são definidos e estruturados impessoalmente.

De outro modo, a ênfase será, imediatamente, dada a:

“Quem é que está certo?” em vez de “O que é que está certo?”.

Em tempo algum, as decisões sobre pessoal devem ser feitas com base em:

“Será que gosto deste camarada?” ou “Será que ele é aceitável?” em vez de perguntar:

“Será ela a pessoa mais indicada para executar esta função com excelência?”.

1 - sem medo de mudar escopo de posição

Trabalho do temperamento é complicado

Capacidade de atrair a pessoa certa para a designação: grande

O gestor eficaz, portanto, tem de se assegurar de que a função está bem estruturada.

Se a experiência mostra-lhe o contrário, ele não sai atrás de gênios para fazer o impossível, mas reestrutura a função.

Sabe que a chave da organização não é o gênio, mas, sim, sua capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desempenhos incomuns.

2 - posição exigente e grande

Para permitir o responsável demonstrar força total total

Desafios para medição e recrutamento de capazes a trabalho intelectual, para os trabalhos manuais, medição mais fácil

Trabalho manual - perícia e pouca variação ao mudar de ambiente

Trabalho intelectual - cultura da organização, capital intelectual do profissional, garantia de ser o ideal na organização A, não tem pouca variação a organização B

Nota própria:

Drucker diz que:

O jovem trabalhador intelectual deveria, portanto, fazer, desde cedo, a pergunta:

“Estou no trabalho certo e no lugar certo para demonstrar toda a minha potencialidade?”

É verdade essa observação, mas talvez não uma regra imutável, entretanto, essa pergunta se feita no momento certo e trabalhado o potencial a carreira, ajuda a evitar frustrações

Drucker sugere a colocar estes jovens a prova

3 - foco em que o profissional pode fazer

Não no requisito da posição (talvez um equilíbrio)

Métodos de avaliação, metodologia ocidental (pontos fracos) metodologia oriental (pontos fortes), Drucker sugere um meio termo

…exposição das principais contribuições que um indivíduo deveria apresentar em suas posições anteriores e atual, e um registro de seu desempenho em relação a esses objetivos.

Depois, faz estas quatro perguntas:

Essa avaliação, na realidade, consegue obter um aspecto muito mais crítico de uma pessoa do que o procedimento usual. Focaliza os pontos fortes. Começa com o que uma pessoa pode fazer.

As fraquezas são encaradas como limitações ao pleno uso de sua força e ao seu próprio desempenho, eficácia e realizações.

Desenvolvimento de jovens talentosa, par de líder forte e ético

4 - tolerância de fraquezas

O gestor eficaz perguntará, portanto:

Se a resposta for “sim”, ele designará a pessoa.

O mito do profissional insubstituível

O caso do gestor de loja:

…transferir, automaticamente, qualquer um cujo chefe considerava indispensável.

*“Isso significa”, dizia ele, “que tenho um superior fraco ou um subordinado fraco - ou ambos. Seja qual for o caso, quanto mais cedo se descobrir, melhor”.

Não só a função merece o melhor homem; o homem de desempenho comprovado obtém a oportunidade.

Aproveitando as oportunidades em lugar dos problemas, não se cria apenas uma organização mais eficaz, criam-se, também, entusiasmo e dedicação.

Formação do Estado Maior na 2ª Guerra, General Marshall

Diz Drucker que já naquela época, há abundância de carreiras, o profissional não precisa deitar-se na cama de Procusto:

…uma pessoa pode, hoje, procurar encontrar a área de conhecimentos e a espécie de trabalho que são mais apropriadas para suas próprias capacidades.

Não precisa mais, como no passado recente, adaptar-se às áreas e aos empregos disponíveis.

Por outro lado, tornou-se cada vez mais difícil para um jovem fazer a escolha, uma vez que não tem informação suficiente a respeito de si mesmo nem sobre as oportunidades.

como é que administro meu chefe?

Torna produtiva a força do chefe

O gestor eficaz, portanto, pergunta:

“O que meu chefe pode realmente fazer bem?”

“O que é que ele já fez realmente bem?”

“O que é que ele precisa saber para usar sua força?”

“O que é que ele precisa receber de mim para realizar?”

*Ele não se preocupa muito com o que o chefe não pode fazer.

tornar a si mesmo eficaz

Limitações da organização não é desculpa para não fazer o que se pode

Capacidade fora da curva em relação a terceiros

Em síntese, o gestor eficaz procura ser ele mesmo; não pretende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu próprio desempenho e seus próprios resultados e procura descobrir uma norma.

“Quais são as coisas”, ele se pergunta, “que pareço ser capaz de fazer com relativa facilidade, enquanto elas são bastante difíceis para os outros?”.

Conhecer seu temperamento, apoio na forma de trabalho, melhoria continua ao saber a respeito do temperamento.

A pergunta a se fazer

“O que este homem pode fazer?” em vez de “O que ele não pode fazer?”, conseguirá, muito cedo, uma atitude de procurar a força e de usá-la.

Finalmente, aprenderá a fazer a pergunta a si próprio.

Analogia do recorde mundial, como aplicar nas organizações

Mais fácil aperfeiçoar o líder ao invés de toda massa, liderança forte, média tente a subir.

Em outras palavras, em assuntos humanos, a distância entre os líderes e a média do grupo é uma constante.

Se o desempenho da liderança é elevado, a média subirá. O gestor eficaz sabe que é mais fácil melhorar o desempenho de um líder do que o de toda a massa.

Ele, então, procura ter a certeza de colocar na posição de liderança, de estabelecimento de padrões, de exemplo de desempenho, uma pessoa que tem força para realizar o excepcional, o exemplar.

Isso sempre exige o foco na força de uma pessoa e o desprezo das fraquezas como irrelevantes, a não ser que estas possam perturbar o pleno desenvolvimento da força disponível.

A tarefa de um gestor não é modificar os seres humanos.

Bem ao contrário, como nos mostra a Bíblia na Parábola dos Talentos, a missão é multiplicar a capacidade de desempenho do todo, pondo em uso toda a força, toda a saúde, toda a aspiração que existe nos indivíduos.

05-primeiro-as-primeiras-coisas

Se Existe Algum “Segredo” Em Eficácia É A Concentração. Os Gestores Eficazes Fazem Primeiro As Primeiras Coisas, E Uma Coisa De Cada Vez.

A Necessidade De Concentração É Fundamentada Não Só Na Natureza Da Função De Gestor, Mas Na Natureza Humana.

Força nas oportunidades mais importantes, saber dizer não

Não exitem gestores como “Mozart”

Esquecer o passado

Unanimidade na realização de não fazer uma determinada tarefa não produtiva

“Se ainda não fizemos isto, devemos fazê-lo agora?”.

A não ser que a resposta seja um “sim” incondicional, abandonam a atividade ou a reduzem vigorosamente.

O presente é sempre o resultado das ações e decisões tomadas ontem.

As ações e decisões de ontem, por mais corajosas e sábias que tenham sido, tornam-se, inevitavelmente, nos problemas e crises de estupidez de hoje.

Contudo, a função específica do gestor - quer trabalhe no governo, em empresas ou qualquer outra instituição - é aplicar os recursos de hoje em benefício do futuro.

Isso significa que todos os gestores sempre despendem tempo, energia e engenhosidade, remendando ações e decisões de ontem, sejam suas ou de seus antecessores.

O gestor que quer ser eficaz e que deseja que sua organização seja eficaz está continuamente policiando todos os programas, todas as atividades, todas as tarefas.

Está sempre perguntando: “Ainda vale a pena fazer isso?”.

E, se não vale, livra-se disso para poder concentrar-se nas poucas tarefas que, executadas com perfeição, farão uma real diferença nos resultados de seu próprio trabalho e no desempenho da organização.

A execução do novo é possível com pessoas que se provaram capazes de entrega

Prioridades E Posterioridades

Há sempre mais tarefas produtivas a serem realizadas do que tempo para executá-las e mais oportunidades do que pessoas para se encarregarem delas para não mencionar os sempre abundantes problemas e crises.

Lidar com pressão, alta gestão capaz de fazer a tarefa que os demais não tem poder decisão, tarefas de oportunidade (olhar para fora)

Prioridades

É a coragem, mais que a análise, que determina as regras verdadeiramente importantes para identificar as prioridades:

06-elementos-da-tomada-de-decisao

A Tomada De Decisão É Apenas Uma Das Tarefas De Um Gestor. Normalmente, Não Exige Mais Que Uma Pequena Fração De Seu Tempo.

Tomar Decisões, Entretanto, É A Tarefa Específica Do Gestor. A Tomada De Decisão, Portanto, Merece Especial Tratamento Em Uma Discussão Sobre O Gestor Eficaz.

Só Os Gestores Tomam Decisões. Na Verdade, O Que Define O Gestor É Justamente Esperar-se Dele, Por Virtude Da Posição Que Ocupa E Conhecimentos Que Tem, Que Tome Decisões Com Significativo Impacto Sobre Toda A Organização, Seu Desempenho E Resultados.

Gestores Eficazes, Portanto, Tomam Decisões Eficazes.

Poucas e efetivas decisões, maior dificuldade, decisão em prática

Dois Casos Acerca De Tomada De Decisão

Theodore Vail, Bell Telephone System, empresa privada, com monopólio nas telecomunicações, alto padrão como barreira ao lobby político, atração de capital para indústria de transformação, criação da AT&T, ações ordinárias.

Gestão de Vail fim de 1920, comparação com a GM em relação a Alfred P. Sloan Jr. 1922

Recomendação de leitura

Meus Anos na General Motors,Alfred P. Sloan Jr.

Dissolução das pequenas oficinas adquiridas, John D. Rockefeller, Standard Oil Trust, J. P. Morgan, United States Steel, usando

Os Elementos Do Processo Para Decisão

1 - a clara compreensão de que o problema era genérico e que só podia ser resolvido mediante uma decisão que estabelecesse uma norma, um princípio

As primeiras perguntas que o tomador de decisões faz são:

O que é genérico deve ser sempre respondido com uma regra, um princípio.

O excepcional só pode ser tratado como tal e como se apresenta.

Atenção na abordagem do problema, casos genéricos e exceções

Acontecimentos verdadeiramente únicos são raros, contudo. Sempre que um deles ocorre, devemos perguntar: isso é uma exceção verdadeira ou apenas a manifestação de um novo gênero?

E isso, a manifestação inicial de um novo problema genérico, é a quarta e última categoria de acontecimentos com que lida o processo da decisão.

P1 - Há, inicialmente, o verdadeiramente genérico, do qual a ocorrência individual é apenas um sintoma.

P2 - Depois, há o tipo de problema que, embora seja um acontecimento único para uma determinada instituição, é, na realidade, genérico.

P3 - Em seguida, há o verdadeiramente excepcional, o acontecimento realmente único.

Acontecimentos verdadeiramente únicos são raros, contudo. Sempre que um deles ocorre, devemos perguntar:

Ou

P4 - A manifestação inicial de um novo problema genérico, é a quarta e última categoria de acontecimentos com que lida o processo da decisão.

Futuramente, Taleb dirá algo similar em ração ao conceito de cisne negro

Conclusão

Todos os acontecimentos, salvo os verdadeiramente únicos, exigem uma solução genérica; precisam de uma regra, um princípio, uma norma. Uma vez encontrado o princípio correto, todas as manifestações da mesma situação genérica têm de ser tratadas pragmaticamente, isto é, pela adaptação da regra às circunstâncias concretas do caso.

Acontecimentos verdadeiramente únicos, contudo, têm de ser tratados individualmente. Não se podem estabelecer regras para o excepcional.

“Um país que conta com muitas leis é um país de advogados incompetentes”, diz um antigo provérbio legal.

É um país que procura resolver cada problema como um fenômeno único, em vez de tratá-lo como um caso especial dentro das normas legais gerais.

Do mesmo modo, um gestor que toma muitas decisões é não só preguiçosos como ineficaz.

2 - a definição das especificações que a resposta ao problema tinha de satisfazer, isto é, as “condições-limite”

Na ciência, elas são conhecidas como “condições-limite”. Uma decisão, para ser eficaz, tem de satisfazer às condições limite; tem de ser adequada à sua finalidade.

Abandono de decisão - condição limite

Casos da divisão de forças no exército prussiano, frentes ocidentais e orientais, plano econômico de Roosevelt em 1933, pior expectativa premissas milagrosas, caso da invasão a Baía dos Porcos em 1961 por Kennedy para derrubar Fidel Castro

…ninguém precisa tomar uma decisão que, em sua própria apresentação, mostra-se deficiente em satisfazer as condições-limite.

3 - a averiguação do que é “certo”, isto é, a solução que satisfará integralmente as especificações, antes de dar atenção aos compromissos, adaptações e concessões necessárias para tornar aceitável a decisão

Começar pelo que é certo, saber o que é certo, atendimento condição limite

Drucker cita que aprendeu isso em 1944 em uma consultoria na GM, o executivo Alfred P. Sloan Jr. lhe disse:

Não lhe direi o que estudar, o que escrever ou a que conclusões chegar. Esta é sua função.

Minha única instrução é que diga o que pensa que está certo, tal como vê. Não se preocupe com nossa reação; não se impressione se iremos gostar disso ou não gostar daquilo. Acima de tudo, não se preocupe com os arranjos que poderão ser necessários para tornar suas recomendações aceitáveis. Não há nenhum gestor nessa companhia que não saiba como realizar qualquer arranjo concebível, sem nenhum auxílio de sua parte.

Contudo, ele não poderá fazer o arranjo certo, a não ser que você, primeiro, lhe diga o que é o “certo”.

Arranjos aceitáveis

Há dois tipos diferentes de arranjos. Um é exemplificado pelo velho provérbio:

“Meio pão é melhor que nenhum”.

O outro é a história do Julgamento de Salomão, que foi claramente baseada na compreensão de que “meia criança é pior do que nenhuma”.

No primeiro caso, as condições-limite ainda estão sendo satisfeitas. A finalidade do pão é alimentar, e a metade de um pão ainda é alimento.

Meia criança, porém, não satisfaz as condições-limite, pois meia criança não é a metade de uma criança que vive e cresce; é um cadáver dividido em dois pedaços.

4 - a elaboração, dentro da decisão, da ação para executá-la

A efetivação consome tempo, importância dos detalhes (mapa) da ação

Sem responsáveis (pescoço, como diz Max, só há boas intensões, não há compromisso)

A primeira e a última dessas perguntas são muitas vezes esquecidas com tristes resultados.

Indicação e capacidade, caso das 2 plantas de produção na África

5 - a “verificação”, que testa a validade e eficácia da decisão contra o desenrolar real dos acontecimentos.

Falível, mesmo ótima decisão, obsolescência

Passagem de Truman para Eisenhower, fala de Truman:

“Pobre Ike; quando ele era general, dava uma ordem e era cumprida. Agora, ele vai sentar-se neste grande escritório, vai dar uma ordem, e nada vai acontecer.”

Nota pessoal: O vá e veja. Só assim para garantir se é feito o planejado

Todas as forças militares aprenderam, há muito tempo, que um oficial que dá ordens vai verificar, por si mesmo, se ela está sendo cumprida.

No mínimo, manda um de seus auxiliares - não confia nunca no que lhe é dito pelo subordinado a quem deu a ordem. Não é que desconfia do subordinado; ele aprendeu, pela experiência, a desconfiar das comunicações.

Nota própria: A importância de vivência em campo fabril

Cardápio militar, general provar no rancho, não apenas despacho de ordem

Com a descoberta do computador, isso se tornará cada vez mais importante porque é quase certo que o tomador de decisões estará muito longe do local da ação. A não ser que aceite, naturalmente, que é melhor ver o local da ação, ele estará cada vez mais separado da realidade.

Tudo o que um computador pode manejar são abstrações; e as abstrações só são dignas de confiança se são constantemente verificadas em relação ao que é concreto. De outro modo, serão certamente enganadoras.

Ir e verificar por si mesmo é também o melhor, se não o único, caminho para confirmar se as suposições que serviram de base à decisão são ainda válidas ou se tornaram obsoletas e precisam ser novamente analisadas; e devemos sempre esperar que se tornem obsoletas, mais cedo ou mais tarde.

A realidade nunca permanece a mesma por muito tempo.

07-decisoes-eficazes

Uma Decisão É Um Julgamento; É Uma Escolha Entre Alternativas;

É, Raramente, Uma Escolha Entre O Certo E O Errado; No Máximo, É Uma Escolha Entre O “Quase Certo” E O “Provavelmente Errado” - Mas, Muito Mais Frequentemente, É Uma Escolha Entre Duas Linhas De Ação, Em Que Nenhuma Delas Está Provavelmente Mais Perto Do Certo Do Que A Outra.

Decisões eficazes não começam pelos fatos, Iniciam-se por opiniões (hipóteses), Opiniões não testadas não têm valor, Hipóteses devem ser testadas na realidade, Fatos exigem critérios de relevância, É preciso definir a medida apropriada, Definir critérios é o ponto central, Também é o aspecto mais controvertido

O entendimento que jaz na decisão certa vem do encontro e conflito de opiniões divergentes e de sérias considerações sobre alternativas rivais.

É impossível ter primeiro os fatos. Não há fatos antes de haver critério de relevância. Os acontecimentos por si mesmos não são fatos.

Mesma metodologia do estatístico:

As pessoas, por isso, inevitavelmente começam por uma opinião; pedir-lhes que, primeiro, procurem os fatos é até indesejável.

Farão, simplesmente, o que todos estão sempre muito prontos a fazer: procurar os fatos que se ajustem à conclusão a que já chegaram. E ninguém ainda deixou de achar os fatos que estava procurando.

O bom estatístico sabe disso e desconfia de todos os números - ele ou conhece o indivíduo que os encontrou ou não o conhece; em ambos os casos ele fica desconfiado.

O único método rigoroso, o único que nos permite testar uma opinião contra a realidade, é fundamentado no reconhecimento claro de que as opiniões estão em primeiro lugar - e que esse é o modo que deve ser.

Então, ninguém pode deixar de ver que iniciamos com hipóteses não verificadas o único ponto de partida não só na tomada de decisões, como na ciência.

Sabemos o que fazer com hipóteses - não discutimos com elas, as testamos.

Verificamos quais as hipóteses são válidas e, portanto, dignas de séria consideração, e quais as eliminadas pelo primeiro teste contra a experiência observável.

O gestor eficaz encoraja opiniões, mas insiste em que as pessoas que as emitem, também raciocinem naquilo que a “experimentação” - isto é, o teste da opinião em relação à realidade - tem de mostrar.

O gestor eficaz, então, pergunta:

E ele torna um hábito - para si e para o pessoal com quem trabalha - raciocinar e apresentar as necessidades que devem ser observadas, estudadas e testadas.

Insiste que as pessoas que emitem uma opinião também tomem a responsabilidade de definir que descobertas correlatas devem ser esperadas e ser procuradas.

*A pergunta crucial aqui talvez seja:

Ela, na maioria das vezes, dará a medida certa do assunto em discussão e da decisão a que se quer chegar.

Antagonismos, gestão de crises e egos

Caso do gestor financeiro com a empresa em crise

Não devemos interferir quando a condição, embora desagradável, não tem nenhuma importância nem demonstra fazer qualquer diferença afinal.

Raro o gestor que entende isso. O administrador financeiro que, em uma crise econômica desesperada, prega a redução de custos, raramente deixa de dar importância a ninharias, cuja eliminação nada significará.

Ele pode saber, por exemplo, que os custos significativos que estão fora de controle se encontram no departamento de vendas e na distribuição física, e trabalhará intensa e brilhantemente para colocá-los sob controle.

Depois, entretanto, perderá todo o crédito e todo o seu esforço ao criar um caso para demitir dois ou três antigos empregados, que ele julga desnecessários, em uma fábrica a qual, no mais, é eficiente e bem dirigida;

classificará de imoral o argumento de que a eliminação desses poucos funcionários fará alguma diferença.

“Outras pessoas estão fazendo sacrifícios” dirá,

“por que o pessoal da fábrica vai continuar ineficiente?”

Quando tudo terminar, a organização vai esquecer facilmente que ele salvou o negócio; mas todos se lembrarão de sua vendeta contra dois ou três pobres diabos da fábrica - e com razão.

“De minimis non curat praetor” (o magistrado não leva em conta bagatelas) dizia a lei romana, há quase dois mil anos - mas muitos tomadores de decisão ainda precisam aprender isso.

A grande maioria das decisões se enquadrará entre esses dois extremos.

O problema não vai resolver-se sozinho; mas não é provável que se transforme também em mal progressivo.

A oportunidade é apenas para melhoramento, mais do que para mudança real ou inovação; mas merece bastante ser levada em consideração.

Em outras palavras, se não agirmos, ela terá toda a probabilidade de sobreviver, mas, se agirmos, estaremos muito melhor. Nessa situação, o tomador de decisão eficaz compara o esforço e risco de ação com o risco de inação.

Não há, aqui, nenhuma fórmula para a decisão correta. Mas as linhas-mestras são tão claras que a decisão, no caso concreto, raramente é difícil.

São:

O cirurgião que tira apenas metade das amígdalas ou metade do apêndice arrisca a mesma infecção ou choque que se tivesse feito o trabalho completo.

Ele não curou o paciente; ao contrário, tornou-o até pior. Ele opera ou não opera.

Da mesma maneira, o tomador de decisão eficaz age ou não. Não faz uma ação pela metade. Esta é a única coisa que está sempre errada, e o único meio que não satisfaz as especificações mínimas, as condições-limite mínimas.

A decisão, agora, está pronta para ser tomada. As especificações foram bem verificadas, as alternativas exploradas, os riscos e retornos devidamente pesados.

Tudo é sabido. Na verdade, está sempre razoavelmente clara, agora, a linha de ação que deve ser seguida. Neste ponto, a decisão quase, realmente,

“foi tomada por si mesma”. E é nesse ponto que a maioria das decisões são perdidas. Torna-se, repentinamente, óbvio que a decisão não vai ser agradável, popular nem fácil. Torna-se evidente que a decisão requer coragem, tanto quanto ponderação.

Não há razão alguma para que os remédios tenham um gosto horrível - mas os eficazes normalmente têm.

Assim como não há razão inerente por que sejam desagradáveis as decisões, mas o fato é que as mais eficazes o são.

Nesse ponto, há uma coisa que o gestor eficaz não deve fazer. Ele não pode render-se ao grito:

“Vamos fazer outro estudo”.

Este é o caminho do covarde - e tudo o que o covarde consegue é morrer mil vezes, enquanto os bravos só morrem uma. Quando tem de enfrentar o pedido de “outro estudo”, o gestor eficaz pergunta:

Se a resposta for “não” - e normalmente é, o gestor eficaz não permite outro estudo. Ele não faz as boas pessoas perderem tempo para encobrir sua própria indecisão.

Os gestores não são pagos para fazer as coisas de que gostam, mas, sim, para fazer que as coisas certas sejam feitas - a maioria delas em sua tarefa específica, a tomada de decisões eficazes.

A tomada de decisão e o computador

Computador cimo instrumento de apoio, assim como toda ferramenta

Computador, força máquina lógica, humano percepção

Descentralização da informação, tomada de decisão diária na era do conhecimento, busca pela eficácia

Tratamento do genérico como causa especial (apoio na análise), apoio para o alto escalão olhar fora

08-conclusao-a-eficacia-deve-ser-aprendida

O gestor é pago para ser eficaz. Ele deve eficácia a organização para a qual trabalha. Então, o que deve um gestor aprender e fazer para merecer ser gestor?

Tentando responder esta pergunta, este livro, em seu conjunto, considerou o desempenho organizacional e a realização do gestor como objetivos em si mesmos.

Eficácia pode ser aprendida, mas não ensinada, auto disciplina

O que é que produz a eficácia em uma organização e em cada uma das áreas principais do dia dia e do trabalho de um gestor?

Por que deve haver eficácia?

Eficácia é crucial para:

1 - primeiro passo - registrar o emprego do tempo

Análise do tempo do gestor, eliminação das causas que desperdiçam tempo

2 - Foco da sua contribuição

Reflete sobre qual a razão que lhe faz estar na folha de pagamento, seu papel na contribuição para a organização, pensa em finalidade não apenas nos meios.

3 - Tornar os pontos fortes da pessoa em ação produtiva

Objetivos individuais com as necessidades da organização

4 - Primeiro as primeiras coisas

Desempenho da organização e do gestor, o que fazer no ambiente

5 - A decisão eficaz

Fazer julgamentos responsáveis, identificação de padrões e condições limite

Aprendizado de novos hábitos de trabalho e abandono de hábitos antigos

Pessoas comuns com realizações incomuns

Dificuldade de se produzir gênios

A proporção que os gestores procuram tornar-se eficazes, estão elevando o nível de desempenho de toda a organização.

Eles elevam a visão das pessoas - time e a si. Em consequência, a organização não se torna capaz apenas de fazer melhor, torna-se capaz de fazer coisas diferentes e de aspirar a objetivos diferentes.

O desenvolvimento da eficácia do gestor será um desafio à direção, aos objetivos e à finalidade da organização.

As organizações não são mais eficazes porque contam com melhor pessoal; conta com melhor pessoal porque este é motivado para o autodesenvolvimento, por meio de seus padrões, seus hábitos, seu clima. E por sua vez, são o resultado de um sistemático, focado e objetivo auto treinamento dos indivíduos para se tornarem gestores eficazes

Raridade de organizações eficazes, nota pessoal:

Vide as organizações de IA atualmente, entregas brilhantes, mas resultados não tão brilhantes assim .Em contrapartida, suas soluções alavancam outros negócios.

Foco ao invés de fazer um pouco de cada coisa.

Drucker diz:

Só a produtividade do trabalhador intelectual é que torna possível aos países desenvolvidos manterem seu alto padrão de vida, contra a competição das economias de baixo custo dos países em desenvolvimento.

Nota própria: Isso explica muito o momento atual chinês.

A gestão do profissional do conhecimento em uma organização eficaz, mais velhos e mais novos, alta capacidade de empregabilidade, satisfação pessoal.

Dosagem com os objetivos pessoais com os objetivos da organização.

recomendação de leitura

Chris Argyris - Yale University